PAÍS - PRINCIPAT
Entrevista al director general de la Caixa d’Enginyers, Joan Cavallé
Albert Salamè
16.10.2022 - 21:40
Actualització: 16.10.2022 - 22:06
Joan Cavallé, director general de la Caixa d’Enginyers, explica en aquesta entrevista que si s’hagués fet efectiva la independència l’entitat bancària que dirigeix havia previst la logística per a continuar operant amb corresponsals europeus. És inevitable de fer la broma de si eren els únics que havien fet els deures. L’encaixa amb un somriure. Tot allò que explica sobre les decisions que va prendre aquells dies és alliçonador, de tan racional. Cinc anys després d’aquells dies convulsos, els seus raonaments són reveladors. De llavors ençà, són l’única entitat bancària que té seu a Catalunya. A l’entrevista també parlem de la crisi econòmica actual i de la importància de la resiliència en temps de volatilitat.
—Adaptar-vos a aquesta crisi us preocupa? Les heu agafades totes…
—Aquest desembre farà vint anys que sóc a la Caixa d’Enginyers i disset a
la direcció general; amb mi van arribar totes les crisis [riu].
—Us hi heu acostumat?
—Hi ha moments que pateixes, però he de dir que com a economista he viscut una època apassionant. És clar que l’economia no deixa de ser un element de la societat. Quan l’economia canvia, les necessitats de les persones canvien i hem d’estar amatents a aquests canvis. Això ha estat el claim que hem tingut sempre i això requereix adaptació. La Caixa d’Enginyers va començar l’any 1977, quan hi havia una dictadura, i s’ha passat a una democràcia, a un sistema europeu. I ara som l’única entitat que té seu a Barcelona, tot i que aquí hi havia moltíssimes entitats bancàries. Sempre ens hem adaptat. El secret de la casa és escoltar el soci i buscar solucions.
—Fa cinc anys del 2017. Quan parleu de tot allò que va passar
aquells dies crida l’atenció que penséssiu que l’estabilitat us venia
del Banc Central Europeu. Això sona molt obvi, dit així, però ningú més
del vostre gremi no va pensar i actuar en aquests termes.
—Tenia clar que la llicència bancària la dóna i la retira el Banc
Central Europeu. És qui en té la potestat. L’altra cosa que hi havia
molt clara és que si Catalunya, tant amb crèdits com amb dipòsits, té un
25% del volum de negoci d’Espanya i Espanya és una tercera o quarta
potència europea, a Catalunya no es produiria mai una inestabilitat
financera d’aquest 25% de la quota de mercat que té dins les
macroeconòmiques financeres d’Espanya. Nosaltres ens vam mirar aquesta
qüestió des d’aquesta perspectiva i d’alguna manera ens va situar on era
en aquell moment la posició de l’entitat: teníem la llicència del Banc
Central Europeu i Catalunya representa el 25% del crèdit dels dipòsits
d’Espanya. Un problema amb aquest 25% és un problema d’inestabilitat
global d’Europa. Per tant, d’una manera o altra, passés el que passés,
una solució s’hauria d’haver adoptat. Després hi ha una altra qüestió…
—Quina?
—L’any 2017, el 29 de setembre, celebràvem els cinquanta anys de la
Caixa d’Enginyers, què és el dia del Sant dels Arcàngels (alguna cosa
deu voler dir). Nosaltres érem en el Comitè Executiu de l’Associació
Europea de la Banca Cooperativa (EACB) i els vam convidar a venir a
Barcelona el mes de juny. Recordo que, visitant la Sagrada Família, el
president d’aquesta associació em va explicar la història del banc
cooperatiu alemany BVR de quan el mur de Berlín va partir en dos aquesta
entitat de crèdit: una meitat a la part occidental i una altra a
l’oriental. Totes dues van sobreviure i quan va caure el mur es van
tornar a ajuntar. És a dir, que la qüestió cooperativa va més enllà d’un
cicle polític. En aquest sentit, és una experiència molt bonica per a
entendre què és una cooperativa.
—Això us va donar perspectiva o ho vàreu veure després?
—Ho vaig veure després. En aquell moment, vèiem clar que en l’àmbit
bancari i jurídic teníem aquest escenari que he explicat. També hi havia
els factors històrics i el fet que nosaltres per moure una seu havíem
de fer una assemblea. Són els socis els únics que poden aprovar un canvi
de seu, sigui al carrer de Mallorca, a Reus o on sigui. Però no es va
plantejar perquè vam considerar que havíem nascut aquí, som un banc molt
barceloní i en aquest moment som més de Catalunya. També tenim
implantació a set comunitats autònomes.
—Vàreu rebre moltes pressions?
—No, relativament…
—Relativament, perquè us ho agafeu tot amb calma?
—Hem d’entendre que això és una cooperativa de crèdit i vam escoltar
molt els socis. Nosaltres no tenim interlocucions en altres àmbits
perquè ens dediquem a satisfer necessitats de persones i empreses.
Evidentment, hi havia gent que et deia coses, però pressions no. Tampoc
no som una entitat prou gran. Ens diuen una LSI, una Less Significant
Institution. Això, per bé i per mal, té avantatges i inconvenients.
—I llavors van passar dos fenòmens. Vàreu perdre clients a
Espanya i en vàreu guanyar a Catalunya. D’Espanya sempre dieu que varen
retornar. És així?
—Sí, hem recuperat bastant els percentatges totals de socis. Estem entre
un 78% Catalunya i 22% fora. Això s’ha mantingut. Molts socis van
tornar, molts se n’anaven plorant perquè la pressió mediàtica que es va
produir la gent la va viure amb un punt d’angoixa. Molts d’aquests han
tornat perquè al final és una relació humana important entre l’entitat i
les persones. És una mica com anar-te’n de la família. Aquesta situació
ens ha ensenyat molt com és l’entitat. Ja ho sabíem: s’ha de generar
negoci perquè sigui sostenible. No al revés. L’any 2017 va posar de
manifest això: l’impacte mediàtic tan espectacular que es va produir i
el poc impacte quantitatiu que va tenir perquè nosaltres vam tenir clar
que no tancàvem cap oficina. Als equips els vam dir: tranquils,
nosaltres no hem fet res, continuem; som els mateixos i continuarem
essent els mateixos. Això es dirà Caixa d’Enginyer o Caja de Ingenieros,
que és el nom que tenim fora de Catalunya. També és veritat que aquí a
Catalunya van venir moltes persones i alguns van marxar al cap d’un
temps perquè probablement no vam complir les seves expectatives pel que
fos.
—Però la Caixa d’Enginyers va créixer molt a Catalunya…
—El resultat va ser que l’entitat es va fer conèixer gràcies a l’interès
que va manifestar la gent. Tothom va descobrir que hi havia una entitat
que es deia Caixa d’Enginyers. Nosaltres no vam fer una campanya de
comunicació. La gent va fer córrer el missatge: hi ha una altra entitat i
ha pres aquesta decisió. El temps ens ha donat la raó i hem estat
coherents amb el que és aquesta entitat. Els nostres orígens són a
Barcelona, un percentatge molt gran dels nostres socis és a Catalunya,
l’equip professional té unes arrels molt clares. Afortunadament, durant
aquells dies teníem preparats molts plans de contingència perquè no hi
pogués haver cap mena de falla, des del punt de vista econòmic, de
liquiditat… Anàvem superpreparats. De tot plegat ens va sorprendre
aquest ambient tan mediàtic que vam viure i que no hi estàvem
acostumats. Ara ja ens hi hem acostumat una mica més. Aleshores, aquesta
entitat era indiferent del punt de vista mediàtic.
—En aquests plans de contingència n’hi havia un que era que la independència s’assolia? Ens l’explicareu?
— Nosaltres treballem amb tres-centes mil opcions…
— …
—Jo, que sóc el primer executiu de la casa, recordo que l’estiu abans
deia al meu equip: pareu d’imaginar possibilitats perquè ja no puc més i
sóc un home que ve del món del risc. Però l’organització ha d’haver-hi
pogut pensar per afrontar les situacions. Això és molt important. No per
a definir què passarà sinó perquè ajuda molt a pensar. Un dels millors
exercicis que fem d’autoanàlisi és un pla de resolució. Què passa quan
ve una castanya enorme i et ve a sobre un fet econòmic greu? Quines
mesures pot aplicar l’entitat? Aquest pla de resolució és un dels
millors exercicis que fem, perquè et permet de pensar i preparar
situacions que no havies imaginat. Què passa si la morositat es
quadruplica? I si cau la liquiditat? Què has de fer?… I quins calendaris
has d’aplicar? Això és un exercici boníssim per a donar resiliència a
l’entitat.
—I això ho teníeu fet?
—Sí, fins i tot havíem previst de poder pagar els rebuts des de fora
d’Espanya, amb bancs corresponsals a Europa. Nosaltres teníem
l’obligació de donar resposta als socis en cas d’una situació disruptiva
i ho teníem preparat. La nostra funció de banquers és aquesta, pensar
en els riscos propis i dels socis.
—Havíeu fet els deures. Havíeu previst més que els polítics?
—[Riu.] Era diferent, perquè nosaltres ho miràvem des d’un punt de vista financer.
—Tornant al 2022, fa pocs dies en un seminari web davant
sis-cents socis parlàveu de la situació econòmica actual. Com vàreu
veure a la gent?
—Vaig notar menys neguit i això em va sorprendre. Vaig veure que la gent
entenia la situació. La gent té molt d’interès a saber, a buscar fonts
d’informació. En altres crisis, la gent es queixava o es preocupava i
tenia una actitud menys constructiva. Ara la gent sembla que entén que
hi ha unes claus. No sé si és que com que venim de la covid la disrupció
es va incorporant en el tarannà de la vida diària…
—Dèieu que la disrupció és enorme i citàveu aquella frase
d’Isabel Schnabel: “de la gran moderació a la gran volatilitat”. Fèieu
servir també la paraula “inquietant”. Com descriviu aquest moment?
—Hi ha un canvi important de situació, que no havia estat previst. I
quan diem que és inquietant, volem dir que, malgrat tenir molts serveis
d’estudis i molta informació, aquesta nova situació ha vingut de
sorpresa a tothom. No s’havia previst que la inflació pogués pujar
d’aquesta manera. El més espectacular de la situació –i diferent de la
covid perquè era un factor extern– és que això que passa és economia, és
una situació en què el Banc Central Europeu té totes les atribucions i
la responsabilitat. La situació es fa difícil perquè, per una banda,
s’ha trobat que les polítiques que s’han aplicat al capdavall han
originat una inflació important.
—I té solució?
—Tenim davant un paradigma econòmic que necessita unes solucions que
probablement no s’han inventat. I això d’alguna manera també pot ser
inquietant. Però, evidentment, s’ha de confiar que el món se’n sortirà,
d’aquesta crisi. Això ho veiem claríssim, però no sabem com. I
segurament s’hauran de fer plantejaments diferents dels que s’han
aplicat fins ara. Recordeu, però, que Mario Draghi va resoldre una crisi
amb una frase. I ho va fer donant confiança els agents, explicant que
hi havia una solució, que ell la tenia molt clara. I va convèncer. I la
solució, com una profecia autocomplerta, va resoldre aquella crisi i ara
tenim davant una situació molt similar. El lideratge necessari dels
bancs centrals probablement no serà apujar tipus d’interès, sinó un
missatge d’estructuració econòmica diferent del que hem viscut fins ara i
que els agents l’assumeixin i l’entenguin.
—Aquest lideratge, ara el veieu?
—Haurà de sortir, s’haurà de construir, de la mateixa manera que es va
construir el lideratge quan hi va haver la crisi del deute i vam arribar
a una situació límit.
—En aquest moment tenim lideratges polítics febles, però els econòmics també ho semblen. Ho són?
—Sobretot després d’una figura tan extraordinària com la del director
del Banc Central Europeu. Jo estic convençut que es trobarà la manera
que n’apareguin. Abans he citat Isabel Schnabel. És important ser valent
per dir on estem. No esperem que hi hagi una vareta màgica que ho
resolgui tot, sinó que s’han de trobar aquells espais de solució. Hi ha
també tot aquest món de la sostenibilitat, que és un gran repte.
Probablement seria la solució: la sostenibilitat com a problema
compartit que té tota la humanitat podria ser una clau.
—Per sobreviure a tot això, com ho feu?
—Bé, ens equivoquem, però en finances sabem que el valor es genera en el
mitjà i llarg termini i al final hi ha aquella frase que tot reverteix a
la mitjana. Diem que al final hi ha unes claus estructurals, que de
tant en tant canvien, que et diuen que aquells actius o aquella variable
haurà de tornar a estar a nivell. A Europa estarem dos anys, tres o
quatre amb unes taxes d’inflació del 2% o el 3%, probablement sí. Tret
que hi hagi un megacanvi tecnològic o algun canvi estructural, però és
clar que va per aquí. Nosaltres la gestió dels nostres fons les fem amb
una perspectiva de mitjà termini i de convicció. També en les anàlisis
incorporem els valors socials, la sostenibilitat i la bona governança
perquè creiem que donen solidesa. A partir d’aquí invertim. És a dir, no
anem, oportunistament, com si circuléssim en una autopista canviant de
carril cada dos per tres. No és el tarannà.
—En canvi, som un moment en què sembla que domina el benefici immediat…
—En l’àmbit particular de les persones, en aquesta crisi, com deia
abans, ens sorprèn que hagi baixat moltíssim el nivell d’estrès de la
gent. No passa que la gent faci canvis bruscos. La majoria són en el
perfil en què volen ser; això ho hem treballat molt amb el soci, mirant
com s’ajusta al seu perfil. Això vol dir que hi ha més educació
financera. En aquest sentit, crec que s’han fet molts passos en
endavant. I no veiem en el nivell dels particulars grans moviments
d’entrades i sortides. Això és positiu.
—I a escala macro?
—Aquesta crisi ha causat grans moviments a escala global, però hem de
pensar que hi ha un nivell de liquiditat enorme en els mercats de grans
inversors que probablement són molt apalancats i que, per tant, els
mercats no són dominats pels estalviadors de mitjà i llarg termini, sinó
per aquests inversors més oportunistes. Això també ha creat aquest punt
d’inestabilitat financera.
—I hi ha cap manera de protegir-se d’aquests agents oportunistes?
—Les gestores de fons tenen una supervisió, amb uns nivells d’exigència,
de liquiditat, de valoració molt alts. Pel que fa al capital regulat en
l’àmbit dels valors, dels fons d’inversió, de la banca hi ha un nivell
de control i supervisió molt gran dels fluxos. Però és evident que hi ha
un moviment de globalització de capitals que van amunt i avall, bastant
fora del control. I també hi ha els criptoactius, fora de l’àmbit de la
regulació bancària i de la regulació dels bancs centrals. Encara hi ha
agents fora del sistema que operen.
—També us volia preguntar sobre els criptoactius.
—Nosaltres no serem els primers d’entrar-hi! A la casa hi ha un grup de
treball que segueix aquests temes per veure quina és la possible
utilització d’aquests instruments en el futur.
—Desestabilitzen el sistema bancari?
—Depèn de com s’enfoqui tot plegat. Hi ha l’euro digital, una iniciativa
del Banc Central Europeu, que també els costa molt de construir. No
queden clars els impactes positius i negatius i en una època de tanta
turbulència… Hi haurà temps, probablement, per a fer això. És un
problema més geopolític –que si la Xina ja té una moneda digital…– que
no una necessitat real. El procés continuarà i segurament el tindrem
d’aquí a tres anys o quatre, segurament molt delimitat. I al final ens
hi adaptarem tots.
—La crisi actual us ha destorbat els plans de creixement que teníeu enguany?
—Els ha canviat.
—Teníeu una expectativa de creixement gran?
—Enguany hem fet gairebé tres plans de negoci. Vam tancar el desembre
enfocant el pla de negoci amb una recuperació de l’economia i amb una
previsió d’una pujada d’interès progressiu. El 24 de febrer, amb la
invasió d’Ucraïna, amb un escenari de guerra, vam haver de refer-ho
perquè havia canviat. I quan la inflació va ser galopant també vam haver
de canviar. Me’n vaig anar de vacances amb l’euríbor a l’1% i vaig
tornar amb el 2%. Nosaltres teníem un pla estratègic que s’acabava l’any
que ve i el donarem per acabat aquest any, perquè el context global no
ens serveix i hem de fer unes altres projeccions. És un exercici de
traspàs.
—Aquest canvi de cicle econòmic entronca amb un canvi de cicle social molt més profund.
—És un canvi difícil i complex d’albirar. Nosaltres tenim clar d’entrada
que, des del punt de vista financer, dius: “Que bé que s’han acabat els
tipus d’interès negatius!” Que ho fossin durant un període curt de
temps tenia sentit, però durant set anys això és una destrucció enorme
de valor i va associat a un nivell colossal de liquiditat en el sistema
basat en deute. El Banc Central Europeu ha anat comprant deutes. Tot
això originava bombolles en determinats mercats. Quan veus que els
deutors són els mateixos estats, és un mecanisme poc edificant.
—Els estalviadors s’acabaran beneficiant de la pujada dels
tipus d’interès? Es tornaran a cobrar interessos per tenir diners al
banc? De moment no passa…
—Immediat no ho serà, perquè el sector té uns nivells de liquiditat alt.
Però evidentment la recuperació de la rendibilitat pels dipòsits
arribarà i dependrà de les necessitats que tingui el sector de la banca
de finançar-se. Es tornarà a recuperar aquest mecanisme. Trigarem tres
mesos, sis o dotze, però tornarà. Però també hem de pensar que en aquest
moment pots comprar un actiu de renda fix i ja et donarà una
rendibilitat important. Què no hi haurà una guerra de passiu? No. Allò
que feien de pagar més per emportar-se els dipòsits d’un banc a un
altre? Això no passarà, perquè quan es feia era perquè hi havia
problemes de finançament a l’economia espanyola. La demanda de crèdit
nou que tindrem els semestres vinents no sembla que hagi de ser la que
havíem pensat que tindríem o la que vam tenir amb la covid, que va ser
molt alta. De manera que tindrem una època en què els tipus d’interès en
dipòsits aniran pujant a poc a poc.
—Parleu sovint del gran valor de la resiliència. Sou resilients com a institució i també, penso, personalment.
—Ser resilient és un objectiu. Assumir riscos i saber fins on pots
arribar. És clau saber quan has de dir prou i no pots assumir més risc
perquè et porta pel pedregar.
—Com es construeix la resiliència?
—Nosaltres aquí l’anem fent a partir del compromís d’un equip
professional, basant-nos en uns valors que té l’entitat de donar servei i
no fer un lema de màrqueting: som al costat dels socis i ho fem de
veritat. Som una empresa humana. Els socis no vindran pel millor
producte o oferta, que els tenim, sinó per la manera com encarem la
proximitat i l’empatia. Assumir com a propis els problemes per aportar
solucions. Aquesta manera d’enfocar les coses és el que ens dóna això.
Veiem la resiliència com un actiu. Jo tinc un compromís amb aquells a
qui no puc fallar i el meu compromís va més enllà d’un servei que vol
ser un port segur, que si ve un sisme marí el vaixell estigui segur.
—Com es transmet això a l’organització?
—Amb els valors. Intento sempre ser coherent. El que dic ha de ser cert.
Dirigir donant exemple. No dient mentides o dir coses que no siguin
certes per vendre. La cosa més important és la coherència entre allò que
fem i allò que diem.
—Sovint parleu de criteri propi. Això costa molt?
—Mirem el criteri cooperatiu. Els socis què pensen que necessiten… Per exemple, nosaltres obrim oficines ara que ningú n’obre.
—Això us volia demanar. Aneu contra corrent?
—Nosaltres no anem contra corrent, la nostra manera d’entendre i veure
les coses és la que és. I les necessitats que veus són les que són, i
les oportunitats també.
—Com va aquest creixement d’obertura d’oficines quan tothom en tanca?
—Som una entitat que vol créixer perquè això ens garanteix la
supervivència. És un punt clau de la cooperativa: créixer a Catalunya i
fora de Catalunya. Però tenim dos models diferents. A Catalunya som una
de les primeres marques i tenim un espai enorme. A fora som la primera
entitat amb socis enginyers. A Catalunya, malgrat que som un banc molt
digital –un 80% dels nostres socis actua digitalment– la presència ens
ajuda i és un desafiament econòmic. Posar una oficina no és pas la
millor operació que podem fer des del punt de vista econòmic, però sí
que és coherent amb els principis de proximitat. Perquè ens ajuda a
estar en l’economia local. Ens agrada estar amb la vida quotidiana de
les comarques. La nostra presència en ciutats com Vic, Mataró, Manresa,
on hem anat obrint oficines, ens ajuda a estar més impregnats en el
territori, perquè ens definim com una entitat de base social. Aquesta és
la lògica que té aquí a Catalunya. De cara enfora ho encarem més a
oferir un model de banca d’empresa, diferent del que fa el sector, i tot
l’àmbit de l’enginyeria.
—Per què a la gran banca no li surt a compte tractar bé el client i actua tan diferent de tot això que dieu?
—El nostre tracte és consubstancial al model cooperatiu.
—Però no heu evitat de cobrar comissions?
—Quan vam incorporar les comissions als comptes corrents va ser un
moment important de la casa. No fer-ho era inviable, no tan sols del
punt de vista econòmic sinó també com a aposta per un servei que
prestes. Ningú no dóna res de franc. En el cas d’una cooperativa, no
podem destruir valor. Hem de ser molt eficients pel que fa a preu, ser
molt transparents amb allò que cobrem i no cobrem i alhora molt
competitius perquè competim amb més models de negoci. Va ser un moment
important i els socis ens van respondre d’una manera extraordinària. No
hem tingut baixes importants de socis i hem donat alternatives per a
evitar de cobrar, que no consisteixen a “si em compres un producte amb
marge et faig de franc l’altre”. A mi no m’agrada gens la paraula
“comissions” perquè pot tenir una connotació pejorativa; és el preu del
servei.
—Heu dit unes quantes vegades que creieu en la sostenibilitat com a valor de creixement, però ara tot s’ha complicat molt.
—Veiem dues coses: com amortitzarem els actius vinculats al CO₂ i tota
la infrastructura industrial, que serà un cost enorme que s’haurà
d’absorbir; i quin és el volum de construccions que s’hauran de fer per
tenir un nou model energètic. Això és sobre la taula, malgrat que
aquesta guerra ho està distorsionant.
ENLLAÇ ENTREVISTA :
Cap comentari :
Publica un comentari a l'entrada